參加北京拓展訓(xùn)練后的心得體會(huì)分享-關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)力
【用什么樣的問題引出此回顧點(diǎn)】
是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是什么？
【活動(dòng)中暴露出的現(xiàn)象】
七巧板項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)不公布大目標(biāo)，孤島項(xiàng)目中珍珠島不公布大的目標(biāo)，繩房項(xiàng)目中領(lǐng)導(dǎo)拘泥于具體的手頭的工作等。
【理論提升】
領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩個(gè)概念，但其原因并不是大多數(shù)人所想的那樣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)并不神秘。它與“領(lǐng)袖魅力”或其他一些怪異的性格特征無關(guān)。它也不是被選為領(lǐng)導(dǎo)的那幾個(gè)人的事。領(lǐng)導(dǎo)并不一定比管理更好，或者可以取而代之。
事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩套各司其職而又相輔相成的行為。他們各自有各自的職能和活動(dòng)，在一個(gè)日益復(fù)雜和變化多端的商業(yè)環(huán)境中，好的領(lǐng)導(dǎo)和管理是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。
今天，大多數(shù)的美國(guó)公司都處在管理過度，而領(lǐng)導(dǎo)不足的狀態(tài)中。他們需要加強(qiáng)行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的能力。成功的企業(yè)并非坐等領(lǐng)導(dǎo)的誕生，他們積極尋找具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人并把他們放在一個(gè)能開發(fā)他們這種潛力的位子上進(jìn)行鍛煉。實(shí)際上，經(jīng)過仔細(xì)的挑選，培養(yǎng)和激勵(lì)，有很多人能在一個(gè)企業(yè)中扮演重要領(lǐng)導(dǎo)人的角色。
領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充管理，但不能取代管理
但是，公司在提高領(lǐng)導(dǎo)能力的同進(jìn)，不應(yīng)忘記即使有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，但管理薄弱的話，效果也不會(huì)更好，有時(shí)候甚至比管理得當(dāng)而領(lǐng)導(dǎo)不力更糟。真正的挑戰(zhàn)是把強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)有力的管理結(jié)合起來，并且相互制約。
當(dāng)然，并不是每一個(gè)人都能同時(shí)做到既善于領(lǐng)導(dǎo)又善于管理的。有些人具有成為優(yōu)秀管理者而不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的能力，而有些人又正好相反。精明的公司珍惜這兩種人，并努力使他們成為自己中的一員。
但在培養(yǎng)高級(jí)行政人員的時(shí)候，個(gè)人不能既管理又領(lǐng)導(dǎo)這一點(diǎn)恰恰被很多公司忽略掉了。他們?cè)噲D培養(yǎng)一種兼領(lǐng)導(dǎo)與管理于一身的人。一旦了解了領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別后，各公司方可以開始培養(yǎng)其高層人員同時(shí)向兩方面發(fā)展。
管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
管理是有關(guān)處理復(fù)雜事物的概念。它的實(shí)行及工作程序很大程度上是二十世紀(jì)一個(gè)最重要的發(fā)展：大公司的出現(xiàn)。沒有妥善的管理，千頭萬緒的企業(yè)很容易弄得一片混亂，威脅企業(yè)的生存。而得當(dāng)?shù)墓芾韯t給企業(yè)帶來秩序和連貫性。
而領(lǐng)導(dǎo)，比較而言，是有關(guān)處理變化的概念，領(lǐng)導(dǎo)在最近幾年變得如此重要的部分原因是由于商業(yè)世界變得更具競(jìng)爭(zhēng)性，更加變幻莫測(cè)。技術(shù)更新加快，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，市場(chǎng)開放，資金密集型企業(yè)生產(chǎn)能力過大，石油卡特爾的不穩(wěn)定，不良債券的襲擊以及勞動(dòng)隊(duì)伍人口統(tǒng)計(jì)上的變化等等都是導(dǎo)致這種變遷的原因。其結(jié)果就是：走過去的老路子，或者在此基礎(chǔ)上前進(jìn)一小步，都已不再是成功的準(zhǔn)則。在新的環(huán)境中企業(yè)要生存和有效競(jìng)爭(zhēng)，越來越需要作重大調(diào)整。變化越大往往就要求更加強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。
想想在軍隊(duì)中的一個(gè)簡(jiǎn)單例子吧。和平時(shí)期的部隊(duì)只要最高級(jí)將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有方，再加上各級(jí)行政管理得當(dāng)，往往就能生存下去，然而戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的部隊(duì)卻需要從上到下各級(jí)有力的領(lǐng)導(dǎo)。還沒有一個(gè)人指出過怎樣管理士兵進(jìn)行戰(zhàn)斗，必須領(lǐng)導(dǎo)他們戰(zhàn)斗。
管理與領(lǐng)導(dǎo)的不同功能－－處理復(fù)雜事物和處理變化－－決定了他們不同的活動(dòng)。兩套行為系統(tǒng)都包括決定該做什么，建立能完成日程安排的人員及關(guān)系網(wǎng)，然后再保證那些人確實(shí)在做事。同樣的事，但管理和領(lǐng)導(dǎo)卻有不同的行事方式。
公司首先是通過計(jì)劃和預(yù)算來管理復(fù)雜事物的－－為將來（一般是下個(gè)月或明年）制定目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)確定具體步驟，然后調(diào)動(dòng)人力物力去實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃。而領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行有意義的變革開始于確定一個(gè)方向－－提出一個(gè)未來設(shè)想（通常是遙遠(yuǎn)的未來），并制定完成這個(gè)設(shè)想所必需的一些改革策略。
管理是靠組織和人員配制來完成計(jì)劃的－－建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)和一系列工作程序來達(dá)到計(jì)劃要求，為每一份工作配上合適的人選，并把計(jì)劃傳達(dá)給他們，確立各自的職責(zé)，以及建立相互制約的結(jié)構(gòu)來監(jiān)督實(shí)施情況。而對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)卻是把人聯(lián)合起來。這也就是說把新的發(fā)展方向傳達(dá)給擰成一股繩的那些人。這些人了解這個(gè)未來設(shè)想，并致力于把這設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)。
最后，管理是通過調(diào)控和解決問題來保證計(jì)劃的完成－－把運(yùn)行結(jié)果和計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)對(duì)比，形式有報(bào)告，開會(huì)或其他方式；找出異常情況；然后解決問題。而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)完成設(shè)想則需要激發(fā)和鼓勵(lì)－－盡管變革面臨重重困難，但通過喚起人的潛在需求，價(jià)值觀和情感來保證大家一直朝正確的方向前進(jìn)。
下面，讓我們仔細(xì)來看一看領(lǐng)導(dǎo)和管理各自采取的行為。這樣，我們能更清楚地了解當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)所必需的技能。
確定方向與制定計(jì)劃和預(yù)算
既然領(lǐng)導(dǎo)的作用是為企業(yè)帶來變化，那么確定變化的方向就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)。
確定發(fā)展方向與制定計(jì)劃，或者甚至是制定長(zhǎng)期計(jì)劃絕不是等同的，盡管這兩者容易搞混。制定計(jì)劃是一個(gè)管理過程，本質(zhì)是演繹，在帶來秩序，而不是變化。而確定發(fā)展方向更多的是非演繹的“領(lǐng)導(dǎo)們收集廣泛的數(shù)據(jù)，尋找一些能幫助事物格局關(guān)系的聯(lián)系。而且，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)中的確定方向一職并不產(chǎn)生計(jì)劃，它建立一種設(shè)想及策略，描述在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)企業(yè)應(yīng)是什么樣子，技術(shù)應(yīng)達(dá)到什么水平，或是一種什么樣的企業(yè)文化，并為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)提供一個(gè)可行方案。
大多的關(guān)于未來設(shè)想的討論都容易流于神話化。這意味著對(duì)未來的設(shè)想不是區(qū)區(qū)凡人，甚至是才華橫溢的人能夠指望做得到。但是，提出一個(gè)好的商業(yè)方向并不神秘。它是個(gè)艱難，有時(shí)是令人精疲力盡的收集和分析信息的過程。提出這種設(shè)想的人并不是魔術(shù)師。他們是愿意冒險(xiǎn)的掌握大量信息的策略家。
這種設(shè)想與策略也不一定非得多么有創(chuàng)造性，事實(shí)上，一些最好的設(shè)想經(jīng)常帶有一種幾乎是平淡無奇的特征，通常包括一些廣為人知的想法。把這些不太新鮮的想法同一種特殊方式組合起來，這點(diǎn)可能比較新鮮，但有時(shí)候甚至連這點(diǎn)新鮮都沒有。
就拿斯堪的納維亞航空公司(SAS)的首席執(zhí)行官Jan carlzon來說吧。當(dāng)他提出把該航空公司建設(shè)成為對(duì)經(jīng)常作商務(wù)旅行的人來說是世界上最好的一家航空公司時(shí)，他所說的并不是業(yè)內(nèi)有什么人不知道的事。出公差的乘客比其他人更有規(guī)律性，而且他們一般愿意買價(jià)位更高的機(jī)票。因此，把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)出公差的乘客使航空公司有可能獲得較大的市場(chǎng)份額，穩(wěn)定的客流量和較大的增長(zhǎng)，但是在一個(gè)官僚主義比未來設(shè)想更盛行的行業(yè)里，沒有哪家公司曾經(jīng)把這些簡(jiǎn)單的想法組合在一起，并努力實(shí)施。SAS這樣做了，它就成功了。
對(duì)未來的設(shè)想最關(guān)鍵的不是看它的創(chuàng)造性，而是看它在多大程度上滿足了一些重要角色－－如顧客，持股者，雇員等－－的切身利益。其次是看它是不是很容易轉(zhuǎn)化成一個(gè)可操作競(jìng)爭(zhēng)策略，不好的設(shè)想容易一碗水端不平，比如重雇員的利益而輕顧客或持股者的利益，要不就是策略上缺考慮。當(dāng)一個(gè)在本行業(yè)中從來就是處于下風(fēng)的企業(yè)哪天突然夸夸其談，想要成為龍頭老大的時(shí)候，那只是白日做夢(mèng)，而不是對(duì)未來的設(shè)想。
那些管理有余而領(lǐng)導(dǎo)不足的公司最容易犯的錯(cuò)誤中有這樣一項(xiàng)，就是把“長(zhǎng)期規(guī)劃”當(dāng)作一幅靈丹妙藥。企業(yè)缺乏方向找它，不能適應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和活躍的商業(yè)環(huán)境也找它。其實(shí)這種做法是沒有搞懂“確立方向”的性質(zhì)，這樣做是絕不會(huì)成功的。
進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃往往頗費(fèi)時(shí)日。俗話說計(jì)劃趕不上變化，在一個(gè)活躍的商業(yè)環(huán)境中，異常通常是正常。因此長(zhǎng)期規(guī)劃就特別礙手礙腳。這就是為什么大多成功的企業(yè)都給他們的計(jì)劃定個(gè)時(shí)間框，甚至還有些人認(rèn)為“長(zhǎng)期規(guī)劃”在叫法上就是矛盾的。
在一個(gè)沒有方向的公司里，即使是短期的規(guī)劃也會(huì)成為一個(gè)黑洞，吞噬掉無窮無盡的時(shí)間和精力。
制定計(jì)劃和確定方向兩者應(yīng)相得益彰，而不是前者可以替代后者。計(jì)劃的各個(gè)步驟應(yīng)是檢測(cè)方向確定的有力工具，而制定方向的步驟又為計(jì)劃的貫徹實(shí)施提供一個(gè)中心，讓人明白哪些計(jì)劃是必需的，而哪些又是不相干的。
人心的凝聚力與組織及人員配置
相互依靠性是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征。在企業(yè)中，沒有哪一個(gè)人有絕對(duì)的自主權(quán)，工作、技術(shù)、管理體制以及上下級(jí)關(guān)系把大家都聯(lián)系在一起。而這種聯(lián)系在企業(yè)試圖變革時(shí)又轉(zhuǎn)為一種特殊的挑戰(zhàn)。如果不把這些人的心連在一起，勁往一處使的話，那企業(yè)的變革很可能以失敗告終。對(duì)那些管理學(xué)學(xué)得過了頭而領(lǐng)導(dǎo)學(xué)又學(xué)得不夠的行政管理人員來說，讓企業(yè)員工的勁往一處使的事好象是一個(gè)如何進(jìn)行組織的問題。然而行政管理人員要做的事不是如何把員工組織起來而是如何把他們的心連在一起。
企業(yè)管理者“組織”建立一個(gè)人可能準(zhǔn)確而有效地實(shí)施計(jì)劃的人員體系。一般來說，這需要作出一些復(fù)雜的決定。公司必須確定一系列工作以及它們之間的關(guān)系，為每一份工作配上合適的人選，為需要培訓(xùn)的人提供培訓(xùn)，把計(jì)劃傳達(dá)給員工，以及決定下放多少自主權(quán)以及把權(quán)力下放給誰(shuí)等等，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃，也需要建立經(jīng)濟(jì)刺激體制以及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的體系。在組織工作上下判斷更像是建筑師做決定，這是一個(gè)一個(gè)往特定的架子上填東西的問題。
如何把員工的心凝聚在一起則是另外一個(gè)問題。與其說它是一個(gè)設(shè)計(jì)問題還不如說它是一種交流挑戰(zhàn)。首先，和組織工作相比，要使企業(yè)上下同心協(xié)力就必然要同更多的人交談。不僅要和下級(jí)談，也要和上級(jí)、同級(jí)談，和企業(yè)其他部門的人談，還要和供應(yīng)商、政府官員甚至是顧客談。交談對(duì)象包括任何一個(gè)阻礙該規(guī)劃實(shí)施的人。
和把員工組織起來完成一項(xiàng)短期計(jì)劃相比，試圖讓員工了解企業(yè)的另一種未來也是一個(gè)意義完全不同的挑戰(zhàn)。這種區(qū)別就好比教練向隊(duì)員講述下兩場(chǎng)比賽的打法和下半個(gè)賽季一種完全不同的打法之間的區(qū)別一樣。
對(duì)企業(yè)未來的設(shè)想，無論是長(zhǎng)篇大論還是言簡(jiǎn)意賅的表述，聽的人不一定因?yàn)槁牰司徒邮芰怂＿@有個(gè)可信性的問題－－讓別人相信你所說的話。可信性受很多因素的影響：說話人以往的信譽(yù)、未來設(shè)想本身的內(nèi)容以及口頭與行動(dòng)的一致等。
最后，把員工聯(lián)合起來會(huì)讓他們有更多的權(quán)力，而這一點(diǎn)組織工作是很少有做到的。一些企業(yè)要進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)或技術(shù)的飛速變化不太容易，這其中有一個(gè)原因就是那些企業(yè)中有那么多人覺得自己相對(duì)沒有什么權(quán)力。經(jīng)驗(yàn)告訴他們，既使他們準(zhǔn)確地把握了對(duì)企業(yè)來講非常重要的外部變化，并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)時(shí)，他們也容易受到不贊同他們這種做法的上級(jí)的指責(zé)。“那樣做違反了政策”、“這樣做我們負(fù)擔(dān)不起”或者“閉嘴，我讓你怎么做就怎么做。”
而把員工聯(lián)合起來能幫助解決這個(gè)問題，因?yàn)樗辽僭趦蓚€(gè)方面讓各級(jí)員工手中更有權(quán)。首先，當(dāng)企業(yè)上上下下的人都明白無誤地理解了企業(yè)的奮斗目標(biāo)時(shí)，職位較低的員工也能自主地來采取一些措施而不會(huì)受到上能輕易的訓(xùn)斥，只要他們的行為與企業(yè)的奮斗目標(biāo)一致，上級(jí)要責(zé)備下級(jí)不是那么容易。其次由于企業(yè)全體員工都瞄準(zhǔn)了同一方向，那么一個(gè)人的自發(fā)決定由于和他人的決定相矛盾而被束之高閣的可能性就小了。
鼓勵(lì)與監(jiān)控及解決問題
由于領(lǐng)導(dǎo)的職能就是為企業(yè)帶來變化，那么能不能發(fā)揮大家的主觀能動(dòng)作用就顯得非常重要了，對(duì)員工有效地鼓勵(lì)能確保他們有精力去克服困難。
根據(jù)管理學(xué)邏輯，監(jiān)控機(jī)制把企業(yè)行為與計(jì)劃比較，當(dāng)發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)糾正。例如，在一家管理良好的工廠，這意味著計(jì)劃過程通過制定計(jì)劃確定合適的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過組織工作建立一個(gè)能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)，而監(jiān)控過程則負(fù)責(zé)即時(shí)查出未達(dá)標(biāo)產(chǎn)品并進(jìn)行立即糾正。
監(jiān)控對(duì)管理來說至關(guān)重要，而個(gè)人的自主積極行為對(duì)管理而言又幾乎是不相關(guān)的，這其中的原因有些是相同的，管理過程必須盡可能地保證沒有失敗，沒有風(fēng)險(xiǎn)，這就是說管理不能依靠標(biāo)新立異。管理的目的及其結(jié)構(gòu)就是讓普通行事的普通人干好自己例行的工作，日復(fù)一日。這工作既不令人興奮也沒有什么魅力可言，但這就是管理。
而領(lǐng)導(dǎo)就不一樣。實(shí)現(xiàn)偉大的理想往往需要能量偶爾爆發(fā)一次，激勵(lì)和鼓舞能讓人精力充沛，而這是靠給人一種成就感，歸屬感，得到別人的承認(rèn)，獲得自豪，感覺到有能力控制了自己的生活及有能力實(shí)現(xiàn)自己的理想等等這些取得的。上述情感能深深打動(dòng)人的心，并引起積極反應(yīng)。
好的領(lǐng)導(dǎo)有多種辦法激勵(lì)人。首先，在向員工傳達(dá)公司的奮斗目標(biāo)時(shí)，需強(qiáng)調(diào)聽的這些人的重要性，讓這些人覺得自己的工作很重要，領(lǐng)導(dǎo)們也經(jīng)常找下級(jí)商量怎樣才能達(dá)到公司的目標(biāo)，這又能給員工一種控制感。激勵(lì)人的另外一個(gè)重要技巧就是在員工努力實(shí)現(xiàn)奮斗目標(biāo)的過程中向他們提供意見、反饋等使他們的業(yè)務(wù)水平不斷提高。這樣，員工不但有一種成就感，還有一種歸屬感，覺得公司在想著他們。當(dāng)這一功都做好時(shí)，那這工作本身就能給人帶來動(dòng)力。
商業(yè)環(huán)境越是變化不斷，領(lǐng)導(dǎo)們就越應(yīng)該鼓勵(lì)各級(jí)員工也挑起頭來。這樣，企業(yè)每一級(jí)員工的主觀能動(dòng)性都被調(diào)動(dòng)了起來。
當(dāng)然，不見得每一個(gè)人的努力都是朝著一個(gè)方向的。恰恰相反，那樣很容易相互矛盾。因?yàn)橐恳粚訂T工所發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用都能融合在一起的話，就必須要每個(gè)人的行為都由一種機(jī)制仔細(xì)協(xié)調(diào)起來，而這種機(jī)制與協(xié)調(diào)傳統(tǒng)的各種各樣的管理作用是不一樣的。企業(yè)內(nèi)部一種強(qiáng)大非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)－－通常只存在于擁有健康企業(yè)文化的企業(yè)中－－能幫助協(xié)調(diào)各級(jí)員工行使各自領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的活動(dòng)，這就很像正式體制協(xié)調(diào)各種管理活動(dòng)一樣。這兩者的主要區(qū)別就是當(dāng)面對(duì)變化或特殊事件時(shí)，人與人之間建立的那種非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能起更好的協(xié)調(diào)作用。這種私交產(chǎn)生的多層交流渠道以及個(gè)人之間的相互信任能允許相互間不斷地協(xié)調(diào)和適應(yīng)。當(dāng)個(gè)人的努力方向發(fā)生沖突時(shí)，也正是這種私交幫助解決問題，也許最重要的是，這種對(duì)話和協(xié)調(diào)過程能產(chǎn)生相互聯(lián)系且兼容的奮斗目標(biāo)，所有這些都要求比協(xié)調(diào)管理工作更多得多的交流。
當(dāng)然，所有的公司員工間都存在著這樣或那樣的私人關(guān)系，但是經(jīng)常是這些關(guān)系要十分松散－－有些人關(guān)系很好但大多的人不夠好－－要么有很強(qiáng)的團(tuán)體性－－例如市場(chǎng)部或研發(fā)部?jī)?nèi)部大家私交都不錯(cuò)，但這兩個(gè)部門員工之間的私交卻沒有，這樣的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并不能很好地支持多層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的發(fā)揮。事實(shí)上，在企業(yè)內(nèi)部建立廣泛的私交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)非常重要，如果還沒有這種網(wǎng)絡(luò)，那把它建立起來就成了主要領(lǐng)導(dǎo)層早期的中心活動(dòng)。
培育領(lǐng)導(dǎo)的文化
盡管發(fā)揮各級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作用對(duì)于企業(yè)的成功越來越重要，但大多的人工作經(jīng)歷似乎是損害了領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的培養(yǎng)。然而，有些公司不斷的顯示出一種能培養(yǎng)杰出“領(lǐng)導(dǎo)＋管理”型人物的能力。招收一些有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人僅僅是第一步，同樣重要的是掌握好在哪些職位上鍛煉他們，能挑大梁的人通常有豐富的工作經(jīng)歷。
或許對(duì)于能夠挑擔(dān)子的人來說最普遍也是最重要的一點(diǎn)是在他們的事業(yè)早期會(huì)遇上重要的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者們幾乎都有在他們二十幾歲和三十幾歲就真正去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并從成敗中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，這種錘煉對(duì)于培養(yǎng)多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)技巧及觀念至關(guān)重要。同時(shí)它也使人明白當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)既不容易，但也有帶來變化的潛力。
在這些人的事業(yè)后期，往往會(huì)碰上一些能豐富他們經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)與早期的挑戰(zhàn)同樣重要，那些擔(dān)任重要領(lǐng)導(dǎo)職位且業(yè)績(jī)卓越的人往往在他們進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位之前就有這樣一種機(jī)會(huì)。在一個(gè)比培養(yǎng)管理人員更為廣闊的空間成長(zhǎng)，這通常是由于后來的工作調(diào)動(dòng)或早期有在跨度很大的幾個(gè)工職位上當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷。有時(shí)候其他一些經(jīng)驗(yàn)也會(huì)有所幫助。像有過某些特殊的工作經(jīng)歷或上過一門詳細(xì)的管理課。不管是哪種情況，以這種方式培養(yǎng)出來的知識(shí)廣度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的方方面面都有幫助：而且同樣有幫助的是在公司內(nèi)部和外部所形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)企業(yè)中有足夠多的人獲得這樣的機(jī)會(huì)時(shí)，這建立起來的關(guān)系也能幫助創(chuàng)建一個(gè)能支持多層領(lǐng)導(dǎo)積極性的強(qiáng)大的私交網(wǎng)絡(luò)。
在培育領(lǐng)導(dǎo)人方面做得較好的公司通常把重點(diǎn)放在為較年輕的員工提供有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)。在許多公司，權(quán)力下放是關(guān)鍵。強(qiáng)生、惠普、通用電器等許多著名公司都成功地運(yùn)用了這一策略。其中一些公司也盡可能地創(chuàng)造更多的小公司，讓較低層也產(chǎn)生大量有挑戰(zhàn)性的管理工作。
有時(shí)候這些公司也提供其他的有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)，即通過開發(fā)新產(chǎn)品或推出新服務(wù)來促進(jìn)增長(zhǎng)。幾年來，3M公司就有這樣一條規(guī)定：公司至少25%的收入來自最近5年內(nèi)推出的產(chǎn)品。這就鼓勵(lì)建立新的小型公司，而這些小公司又反過來為有領(lǐng)導(dǎo)潛能的年青人提供了上百次檢驗(yàn)及發(fā)展自己的機(jī)會(huì)。
這些經(jīng)歷本身就差不多可以把有潛能的人塑造成為小型或中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，但是要讓他們擔(dān)任更加重要的領(lǐng)導(dǎo)職位則還需要讓他們?cè)诟呒?jí)職位上摸爬滾打很長(zhǎng)時(shí)間。這項(xiàng)工作開始是努力找出那些有當(dāng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人潛力的人，通常是在他們的事業(yè)早期，然后確定要培育和發(fā)展他們還需要做些什么。
你將再一次看到，這個(gè)過程沒有什么神奇的地方。成功的企業(yè)運(yùn)用的方法是令人吃驚的簡(jiǎn)單。他們竭盡全力讓高層管理人員能看到企業(yè)低層的年青人。然后讓高級(jí)管理者自己去判斷誰(shuí)有這種潛力以及還需要在哪些方面鍛煉他們，同時(shí)，高級(jí)管理人員之間也展開討論，以得出更準(zhǔn)確的判斷。
當(dāng)清楚地認(rèn)識(shí)到誰(shuí)有領(lǐng)導(dǎo)潛能以及他們還需要哪些技能后，公司的高級(jí)管理人員隨之著手為他們制定發(fā)展計(jì)劃：有時(shí)候，這個(gè)過程很正式，但更多的時(shí)候是非正式的，無論哪種情況，關(guān)鍵的一點(diǎn)是量體裁衣。
為鼓勵(lì)管理者參與到發(fā)掘并培養(yǎng)人才的活動(dòng)中來，領(lǐng)導(dǎo)有方的企業(yè)會(huì)承認(rèn)及獎(jiǎng)勵(lì)那些伯樂們。但這種獎(jiǎng)勵(lì)很少是以獎(jiǎng)金的形式給予的，因?yàn)橐炕@種貢獻(xiàn)的價(jià)值是很難的。但是在考慮提升，特別是提升到最高領(lǐng)導(dǎo)人這一職位的時(shí)候，善于發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)人才這一點(diǎn)將投下至關(guān)重要的一票。當(dāng)說明將來的提升在一定程度上要看人們培養(yǎng)人才的能力時(shí)，即使是那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人是不能被培養(yǎng)出來的人也會(huì)想法去做。
這些策略幫助創(chuàng)建這樣一種企業(yè)文化，即人們重視強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)并且致力于創(chuàng)造這種強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，就像我們需要更多的人能領(lǐng)導(dǎo)今天我們這些復(fù)雜的企業(yè)一樣，我們也需要更多的人來培育一種能培育領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)文化。
【案例引證】
GE的30年代的CEO Alfred Sloan的一個(gè)例子。
當(dāng)年GE高管層決定把卡迪拉克停止生產(chǎn)，因?yàn)樵诖笫挆l的時(shí)候卡迪拉克好像很難賺到錢。 但一位主管闖進(jìn)了會(huì)議，提出了一個(gè)他認(rèn)為能讓卡迪拉克扭虧為盈的方案。有一個(gè)高管對(duì)這位主管說：“ 你應(yīng)該知道，如果你的這個(gè)方案失敗了， 你在通用的職位就不保了”。這位主管說“是的， 這個(gè)我知道的很清楚”。
這時(shí)， Alfred Sloan大聲的說：“我不同意， 你要是不能成功， 你在卡迪拉克的工作當(dāng)然就泡湯了， 因?yàn)榭ǖ侠艘呀?jīng)完蛋了。但是，只要通用還在，只要我還當(dāng)家， 已經(jīng)會(huì)保留工作給一個(gè)有責(zé)任感，主動(dòng)，有勇氣和想象力的人”， 他繼續(xù)說：“你現(xiàn)在擔(dān)心的是卡迪拉克的未來， 我關(guān)心的則是你在通用的前途”。 “you worry about the future of Cadilec, Let me worry about your career at GE"
【案例的點(diǎn)評(píng)】
有這樣一位領(lǐng)導(dǎo)，這位主管怎么能不賣力呢，卡迪拉克怎么可能不會(huì)成功呢。
【與工作結(jié)合】
工作當(dāng)中大家有沒有遇到這樣的情況呢？如果遇到又該怎么辦呢？
【結(jié)束語(yǔ)】
領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，讓我們大家每個(gè)人都有影響力。
